[目錄]
PART I　界定文化的結構
第一章　如何界定文化
清晰界定文化的一些問題
摘要與結論
給讀者的建議
第二章　文化的結構
三個層次的分析
摘要與結論
給讀者的建議
第三章　一個年輕成長的工程組織
個案1：麻州梅納省的迪吉多
摘要與結論
給讀者的建議
第四章　成熟的跨國（瑞士／德國）化學用品公司
個案2：位於瑞士巴塞爾市的汽巴嘉基公司
組織文化是否能勝過國家文化？
摘要與結論
給讀者的問題
第五章　新加坡的政府發展組織
個案3：新加坡經濟發展局
融入EDB內的文化典範
摘要與結論：三個案例的多重啟示
給讀者的問題
PART II　領導者需要瞭解的宏觀文化
第六章　宏觀文化背景的維度
旅行和文學
調查研究
民族誌、觀察和基於訪談的研究
摘要與結論
給讀者的問題
第七章　聚焦宏觀文化的工作方式
文化智慧
如何促進跨文化學習？
宏觀文化理解中的弔詭
宏觀文化的層級
摘要與結論
給變革領導者的建議：用對話做一些實驗
給新人的建議
給學者或研究人員的建議
給顧問或助手的建議
PART III　成長階段的文化和領導力
第八章　文化的生成與組織創辦人的角色
文化如何在新團體中形成模組
創辦人在文化生成過程中的角色
案例1：Ken Olsen與迪吉多電腦公司（DEC）
案例2：Sam Steinberg與加拿大的Steinberg
案例3：Fred Smithfield—一位「連續創業者」
案例4：Steve Jobs與蘋果公司
案例5：IBM—Tom Watson Sr.與他的兒子
案例6：Hewlett與Packard
摘要與結論
給讀者的建議
給創辦人與領導人的啟示
第九章　外部適應與內部整合如何成為文化
組織發展與演化的社會技術議題
摘要與結論
給文化分析人員的建議
給經理和領導者的建議
第十章　領導人如何深植與傳遞文化
初始的深植機制
摘要與結論
給研究者、學生和員工們的問題
第十一章　組織成長、成熟與衰退的文化動能
成功、成長與衰退的一般效果
次文化的差異化與成長
三種次文化連結的需求：執行者、設計者與高階主管
主管功能的獨特角色：次文化的管理
摘要與結論
給讀者的建議
第十二章　自然形成與引導性的文化發展
創建與初期成長
邁向中期階段的轉型：接班問題
組織的成熟期與潛在的衰退
摘要與結論
給讀者的問題
PART IV　評估文化及領導計畫性的變革
第十三章　解讀文化
為何解讀文化
臨床收集到的資料效度
解讀文化的倫理議題
文化分析者的專業責任
摘要與結論
給讀者的問題
第十四章　診斷性的量化評估與計畫性變革
類型學的用與不用
聚焦於權威和親密假定的類型學
企業特性與文化的類型學
以調查為基礎的文化輪廓範例
使用軟體的服務功能進行自動化文化分析
摘要與結論
給讀者的建議
第十五章　對話式質性文化評估過程
個案4：全科科技（MA-COM）—因文化洞察而修訂的變革議程
個案5：美國陸軍工兵團重新評估他們的使命
個案6：蘋果電腦公司在長程規劃過程中對其文化進行評估
個案7：紳寶集團—建立研究單位之間的協同合作
個案8：使用先驗標準進行文化評估
那麼迪吉多電腦公司、汽巴嘉基公司和新加坡經濟發展局呢？他們的文化是否演化並改變了呢？
摘要與結論
給讀者的建議
第十六章　變革管理與變革領導者的模式
變革的領導者在定義改變問題或目標上需要協助
普遍的改變理論
為何要改變？痛楚又在何處？
變革管理的階段與步驟
關於文化改變的注意事項
摘要與結論
給讀者的建議
第十七章　作為學習者的變革領導者
學習型文化是什麼樣子？
為什麼是這些層面？
以學習為導向的領導力
最後的想法：在自己的人格中發現文化

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